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Santander Consumer Finance
A centralização só tem sentido se o resultado final for melhor do que a simples soma das partes.
— Magda Salarich, CEO da Santander Consumer Finance
Introdução
Dia 25 de março de 2008. Magda Salarich Fernández de Valderrama, a Chief Executive Officer
(CEO) da Santander Consumer Finance (SCF), uma divisão do grupo Santander, apreciava o novo
campus do banco, o Ciudad Financiera, logo ao sul de Madri. Salarich tinha sido nomeada CEO em
janeiro, depois de trabalhar 28 anos para a fabricante de carros francesa Citroën, onde ela subira na
hierarquia até o cargo de gerente de vendas e marketing internacional para a Europa e CEO para a
Espanha. A SCF havia crescido rapidamente nos últimos cinco anos, sob a gestão de seu antigo CEO,
Juan Rodríguez Inciarte. O papel de Salarich seria planejar o caminho a seguir nos dez anos
seguintes.
Embora os Estados Unidos continuassem o maior mercado do mundo de financiamento ao
consumidor, o setor também estava crescendo na Europa nos últimos 20 anos. Inciarte notou a
tendência, e, sob sua gestão (2002-2008), a SCF passara de um pequeno grupo de unidades que
operava na Espanha, na Alemanha e na Itália a uma das maiores empresas de financiamento ao
consumidor do mundo. Além disso, desde 2006, Inciarte investia fora da União Europeia: nos Estados
Unidos, na América Latina e na Europa Oriental.
Em quatro meses, Salarich teria que apresentar a nova estratégia e direção da SCF ao presidente e
diretor executivo do Santander, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, assim como aos
outros membros do Comitê Executivo do grupo, incluindo o próprio Inciarte. Havia decisões
importantes a tomar. Seria possível sustentar a alta lucratividade das atividades de empréstimo ao
consumidor? Seria hora de focar mais em consolidação ou de investir mais em novos mercados e
produtos? Também havia questões de estratégia organizacional a considerar. Que funções deveriam
ser delegadas às afiliadas nacionais e quais deveriam ser centralizadas na matriz? Que processos
deveriam ser padronizados e quais deveriam ser iniciativas locais? E todas essas decisões seriam
postas num cenário de preocupação crescente com a sustentabilidade dos níveis de endividamento
domiciliar na Europa e nos Estados Unidos. História do grupo Santander
O grupo Santander foi fundado em 1857, quando, por um decreto real, a rainha da Espanha
autorizou a criação de um banco na cidade de Santander, em Cantábria, norte da Espanha. Setenta e
dois empresários locais se subscreveram ao capital do banco. Ao longo dos anos, o banco aumentou
seus negócios na Espanha e, na década de 1950, abriu escritório em alguns países latino-americanos e
em Londres. Sob a liderança de Emilio Botín, que sucedeu seu pai como Presidente e CEO do grupo
em 1986, o banco reforçou sua posição na Espanha lançando produtos como a Supercuenta, que
dobrou a participação de mercado do banco em depósitos, e com a aquisição do Banco Español de
Crédito (Banesto) em 1994 e a fusão com o Banco Central Hispano (BCH) em 1999. Botín também
expandiu os negócios a mercados externos, adquirindo bancos e abrindo novos escritórios na
América Latina, na Europa e nos Estados Unidos.
Para acompanhar o crescimento acelerado, em 2004, o grupo realocou operações do centro de
Madri para a Ciudad Financiera Santander, um campus financeiro de 160 hectares nos arredores da
cidade, com instalações de educação e capacitação, esportes – incluindo um campo de golfe de 18
buracos –, creche e uma galeria de arte. Em 2007, na comemoração de seu 150º aniversário, o grupo
Santander era um dos maiores bancos do mundo em termos de capitalização de mercado e lucro
líquido. O grupo operava a maior rede de bancos de varejo no mundo ocidental. (Figura 1 – dados
financeiros do grupo e detalhamento por divisão de negócios.) Também operava atividades bancárias
no atacado, privadas, cartões de crédito, gestão de ativos, seguros e, através da SCF, no setor de
financiamento ao consumidor. História da Santander Consumer Finance
A Santander Consumer Finance tem suas raízes em 1987, quando o Banco Santander comprou o
Bankhaus Centrale Credit AG (CC Bank), um banco alemão em operação desde a década de 1950,
com 51 filiais, especializado em financiamento de veículos. Um ano depois, o grupo Santander fez
uma parceria com o Royal Bank of Scotland para controlar, fortalecer e expandir conjuntamente o CC
Bank. Novas filiais foram abertas e, em 1994, o CC Bank lançou também o Direkt Bank, um banco
sem agências (branchless), com atendimento por telefone, que também oferecia serviços de cartão de
crédito. O acordo de propriedade compartilhada com o Royal Bank of Scotland vigorou até 1996,
quando o Santander comprou a participação de seu parceiro e assumiu o controle total do CC Bank.
Ao relembrar esses anos, Inciarte, então CFO do Santander, explicou:
Segundo os termos do acordo de propriedade compartilhada, Emilio Botín e eu fazíamos
parte do conselho do Royal Bank of Scotland. Essa parceria teve muita influência no
desenvolvimento dos negócios de financiamento ao cliente do Santander. Ela nos ajudou a
entender o crescimento do mercado de financiamento ao consumidor no Reino Unido e nos
deu muitas informações úteis sobre o negócio. O que estava ocorrendo nos Estados Unidos,
acreditávamos nós, podia se espalhar por toda a Europa.
Fusões subsequentes os expuseram ainda mais ao empréstimo ao consumidor. Em 1997, o
Santander entrou no mercado italiano assumindo o controle do Finconsumo, uma empresa de
financiamento ao consumidor, em parceria com o Banco San Paolo IMI. Em 1999, a fusão do
Santander com o BCH agregou o Hispamer Banco Financiero e o Hispamer Financieros ao grupo.
Nesse ínterim, o CC Bank também se expandiu para a Hungria e a Áustria. Em 2002, os grupos
nacionais de empréstimos ao consumidor foram reunidos sob uma nova divisão interna do
Santander, a SCF. Expansão da SCF
Sob a liderança de Inciarte, a Santander Consumer Finance se concentrou em crescimento. Ele
lembra: “Quando o presidente e CEO me pediu para liderar a nova divisão, temi que o grupo
quisesse se livrar de mim, pois era um negócio muito pequeno. Não tinha nem ao menos um marca
global comum”. Inciarte primeiro expandiu o negócio para os grandes mercados da Europa. Ele
explica:
Alemanha, Reino Unido, Espanha, França, Itália e Polônia são os mercados europeus que
contam, em termos de PIB e população. É como nos Estados Unidos: se você não estiver no
Texas, na Flórida, em Nova York, em Chicago e na Califórnia, não conta. Queríamos nos tornar
europeus. Todos os europeus bebem Coca-Cola, compram móveis na IKEA e gostam de carros.
Parecia relativamente fácil criar uma franquia pan-europeia para financiamento ao
consumidor. Já estávamos na Alemanha e na Espanha, então, olhamos para a Itália e
compramos uma participação no San Paolo IMI em 2003.
Entre 2003 e 2006, houve outras aquisições, em outros países europeus. Em 2006, a SCF começou a
investir fora da União Europeia (UE); primeiramente, nos Estados Unidos, com a aquisição da Drive
U.S., e depois, em 2007, no México e na Rússia. Ainda em 2007, Inciarte também investiu em novas
instalações para operações no Chile, que começaram a funcionar em 2008. (Figura 2 – resumo das
aquisições da SCF.) Conforme aumentava a cobertura geográfica da SCF, Inciarte voltava sua atenção para a
organização da divisão e o impacto de sua marca. Javier San Félix, ex-Chief Operating Officer da SCF,
que agora liderava uma das áreas de negócios da SCF, explicou:
Quando entrei, em 2004, a SCF era uma mera soma de diversas unidades localizadas em
diferentes países, com diferentes modelos de negócios, operações, plataforma da TI e
abordagens de marketing. Queríamos fazer com que o todo valesse mais do que a soma das
partes. Primeiramente, integramos as diferentes marcas. A marca SCF não era conhecida fora
do grupo [Santander], pois cada empresa afiliada mantinha seu próprio nome. Mudamos seus
nomes para SCF. Então, centralizamos as decisões com relação a financiamento e, finalmente,
centralizamos os centros de dados dos clientes.
Em junho de 2008, a SCF já operava em 20 países. Dentro do Santander, correspondia a 5% do
total de mão de obra do grupo e gerava quase 8% dos lucros totais do banco. O maior mercado
continuava sendo a Alemanha. O mercado europeu de financiamento ao consumidor
Ainda há grandes diferenças entres os países europeus em termos de tamanho do mercado de crédito ao
consumidor, relação entre crédito ao consumidor e PIB (penetração) e mix de produtos ao consumidor. Essas
diferenças se devem a diferentes níveis de maturidade do mercado, desenvolvimento econômico, regulamentação
local e fatores culturais.
— Salarich
Financiamento ao consumidor incluía qualquer tipo de empréstimo para financiar compras do
consumidor, com exceção de hipoteca para compra de imóveis. Essa certamente não era uma
invenção do século XX. No século XIX, lojas ofereciam crédito para vendas a seus clientes regulares e
lojas de penhores funcionavam na Europa desde a Idade Média. Mas foi o crescimento do setor de manufatura de bens duráveis na era entre guerras e pós-Segunda Guerra que transformou o crédito
ao consumidor em uma característica aceitável da sociedade moderna. Inovações em avaliação de
risco, processamento de dados e financiamento; todos esses fatores contribuíam para um boom nos
empréstimos, começando no final da década de 1980. No final de 2007, empréstimo a varejo aos
consumidores – exceto hipotecas – correspondiam a US$ 6 trilhões em saldos devedores, dos quais
51,5% estavam nas Américas, 30% na Europa e 18,6% na Ásia.1 Os Estados Unidos eram, havia
tempo, e continuavam sendo, o maior mercado, com US$ 2,5 trilhões em empréstimos em aberto. Desde a década de 1980, o setor de empréstimos ao consumidor na Europa tinha crescido em
importância econômica e sofisticação.2 (Figura 5 – crédito ao consumidor na Europa.) San Félix
descreveu a mudança: “O maior propulsor é a semelhança crescente entre os europeus e os
estadunidenses, em termos de padrões de consumo. Estamos consumindo mais, e isso leva a um
crescimento do crédito ao consumidor. No entanto, na Europa, a penetração do empréstimo ao
consumidor começava em um nível bem mais baixo do que nos Estados Unidos. É difícil prever se
alcançaremos 100% dos níveis estadunidenses”. Como enfatizou o Diretor de Análise de
Investimento da SCF: “O estadunidense médio ainda tem mais do que duas vezes o valor de
endividamento do europeu médio (EU15)”. No final de 2006, empréstimos ao consumidor na Europa representavam cerca de € 1 trilhão em
empréstimos em aberto.3 Embora menor do que o dos EUA, o mercado de crédito ao consumidor
europeu também tinha características diferenciadas que o tornavam qualitativamente diferente. Em
primeiro lugar, o risco médio de inadimplência dos empréstimos ao consumidor na Europa era
geralmente mais baixo. Um gerente de área comentou: “Comparado aos Estados Unidos, é como se
estivéssemos na terra dos sonhos, na Europa. Podemos dormir bem todas as noites, porque nosso
risco é muito previsível”.
Em segundo lugar, os empréstimos na Europa eram menos baseados em mutuários sub-prime (de
alto risco). As taxas de juros normalmente não eram ajustadas para levar em conta o risco individual,
e uma parte menor dos empréstimos estava em contas rotativas.i Um gerente de área explicou: “Os
europeus não brincam com juros. Crédito rotativo tende a ser aplicado apenas a cartões de crédito e
saques de conta corrente a descoberto. Empréstimos pessoais (e hipotecas) tendem a ter taxas fixas.
Isso é justo para o cliente. Queremos dar uma visão completa ao cliente que vai enfrentar 16 meses de
prestações. Não queremos surpresas”.
As características institucionais dos mercados de crédito europeus também limitavam as
possibilidades de gerir produtos de risco. Bureaus de crédito trabalhavam em nível nacional, e cada
país impunha diferentes padrões para coleta, processamento e distribuição de dados. Nenhum dos
bureaus nacionais oferecia pontuações de crédito. Alguns países, como a França, haviam centralizado
bancos de dados de classificação de crédito que registravam apenas episódios negativos. Novos
empréstimos eram avaliados por meio dessa “lista negra”, mas não havia dados positivos
centralizados, incluindo volume total de empréstimos em aberto. A Alemanha dava algumas
informações a mais, mas não o suficiente para avaliação do risco de novos clientes. Um gerente de
área afirmou: “A agência diz se o cliente está em atraso ou se não terminou de pagar seus
empréstimos anteriores. Ela não nos dá informação atual e positiva. Assim, fica difícil ajustar o preço do empréstimo ao perfil de risco do cliente”. No Reino Unido, onde crédito era dado a mutuários
mais arriscados do que na maioria dos países europeus, três agências particulares de referência de
crédito davam informações positivas aos credores,4 mas elas eram explicitamente proibidas de criar
uma lista negra de empréstimos e não podiam processar os dados brutos para gerar uma pontuação
de crédito. Isso deixava aos credores a tarefa de determinar o risco de candidatos com base em seus
próprios modelos de risco internos.
Outras características das economias nacionais criavam diferenças drásticas nos mercados de
crédito ao consumidor.5 O custo do crédito variava de 6% na Finlândia a 12% em Portugal,
empréstimos em aberto versus PIB variava de 3% na Hungria, na Suíça e na República Tcheca a mais
de 10% na Alemanha, na Noruega, na Suécia e no Reino Unido (2004),6 e taxas de inadimplência
variavam de cerca de 7% na Europa Oriental a cerca de 1% na Alemanha, na Dinamarca, na Áustria e
na Holanda.7 Enquanto os mercados da Alemanha e do Reino Unido pareciam estar se aproximando
da maturidade, outros mercados – Grécia e Escandinávia – estavam florescendo. (Figura 6 –
comparação entre países.) Um ex-gerente de área de negócios da SCF acrescentou:
Os mercados europeus de crédito ao consumidor são muito diferentes entre si, em termos
de produtos. Por exemplo, na Alemanha, não há cartões de crédito, e os alemães em geral
dependem bastante de facilidades de saque a descoberto, que, por sua vez, são raros na
Espanha e na França, onde os cartões de crédito são na maioria cartões de pagamento. No
Reino Unido, onde a dívida é mais do tipo não garantida (com taxas variáveis), cartões de
crédito são principalmente do tipo rotativo. A Itália e a Bélgica, ao contrário, são mercados
onde cartões de crédito são menos usados. Aqui, as pessoas compram menos a crédito e
economizam mais.
Embora o Ato Único Europeu, de 1992, tenha removido formalmente as barreiras aos fluxos de
capital dentro da Europa, empréstimos transfronteiriços continuavam mínimos, estimados entre 2% e
5% de todos os empréstimos ao consumidor na Europa em 2002.8 Bancos e instituições que operavam
em mercados externos o faziam através de aquisições de instituições locais, abrindo filiais locais, ou
através de joint ventures.
O baixo nível de empréstimos intraeuropeus tinha sido atribuído a barreiras culturais, naturais e
regulatórias.9 Do lado da demanda, os clientes pareciam confiar mais em fornecedores nacionais,
próximos a eles, com os quais partilhavam a língua e a cultura. Diferenças nacionais nos padrões de
proteção ao consumidor e ações corretivas na Europa reforçavam a preferência dos clientes pelos
fornecedores locais, já que aumentavam a incerteza na comparação de crédito entre diferentes países.
Do lado do fornecimento, diferenças regulatórias entre países levavam a altos custos de entrada
em novos mercados e complicavam a organização dos negócios para empresas de crédito ao
consumidor com aspirações globais. Um gerente explicou: “Em alguns países, como na França, o
governo define o teto da taxa de juros. Assim, lá não poderíamos promover nossos empréstimos
pessoais de forma agressiva, pois não poderíamos compensar riscos mais altos. Precisamos nos
adaptar ao campo”.
A diretiva do crédito ao consumidor
Quanto antes se der o processo de integração, melhor para nós. Atualmente, operamos em sete países
europeus, e esse posicionamento nos permitiria oferecer [...] produtos pan-europeus. Num esforço para promover integração, em 1987, a Comissão Europeia introduziu a primeira
diretiva de crédito ao consumidor da União Europeia (UE). Seu objetivo era estabelecer padrões
básicos para procedimentos e relatórios. Em janeiro de 2008, após seis anos de negociação, foi
aprovada uma nova e mais completa diretiva da UE sobre crédito ao consumidor. Cobrindo todos os
tipos de empréstimos ao consumidor entre € 500 e € 50.000, ii a diretiva dava três passos em direção à
integração de mercado. Harmonizava o método usado para calcular as taxas percentuais anuais
(TPA) aplicadas a empréstimos, permitindo que consumidores comparassem facilmente o custo de
um empréstimo com outro. Dava aos clientes o direito de receber informações sobre taxas, prestações
mensais e TPA antes de assinar o contrato e o direito de se retirar de qualquer contrato de crédito nos
primeiros 14 dias. Proibia taxas sobre pagamentos antecipados que impunham custos adicionais aos
consumidores que desejavam quitar empréstimos antes que eles alcançassem maturidade.
Finalmente, dava aos consumidores o direito de se retirar de contratos de crédito se se cancelasse a
compra a que estavam associados.
A diretiva da UE gerou reações negativas. O Bureau Européen des Unions de Consommateurs
(BEUC), uma organização de consumo europeia, elogiou os passos dados na diretiva para aumentar a
transparência, mas lamentou o fato de a diretiva não tratar do sobre-endividamento do consumidor.10
A Eurofinas, a federação europeia que representa as associações nacionais de fornecedores de crédito
ao consumidor, alegou que a nova diretiva da UE era uma oportunidade de integração perdida.11 A
Federação Bancária Europeia criticou a nova legislação por introduzir uma grande carga de
burocracia sem melhorar a escolha do consumidor.12
A diretiva da UE também suscitou reações mistas na SCF. Houve desapontamento por ela não ter
feito mais pela integração dos mercados de crédito da Europa. Um gerente observou: “Como a SCF
opera em tantos países, um mercado integrado de crédito ao consumidor traria benefícios comerciais,
fiscais e operacionais. Poderíamos estabelecer uma plataforma única para fazer negócios.” A
transparência tinha limites. O líder das operações na Alemanha notou:
Dar mais informações aos consumidores não necessariamente melhora as coisas. O
consumidor quer saber os preços do seu novo e antigo carro, o número de prestações, a taxa de
juros, o valor do empréstimo, e talvez a opção de um seguro de vida. Qualquer outra
informação não aumenta a proteção, mas gera confusão. Você chega a uma situação em que
precisa simplesmente confiar em que o Porsche que você quer tem seis cilindros, se o vendedor
tiver afirmado isso.
Para o futuro próximo, a SCF faria planos com base no pressuposto de que os mercados de crédito
da Europa permaneceriam fragmentados. Um ex-gerente de negócios resumiu:
Um mercado integrado, por enquanto, continua sendo uma realidade distante. Eu
questionaria até mesmo o número dos empréstimos transfronteiriços como 2% do total dos
empréstimos ao consumidor. Ele provavelmente só reflete o empréstimo aos ingleses para
comprar casas na França ou na Espanha. Sou cético com relação ao nível de integração que
pode ser atingido pelos mercados europeus de crédito ao consumidor. Empresas de crédito ao
consumidor precisam estar próximas de seus clientes. Assim, não consigo enxergar nenhuma
capacidade para atividade transfronteiriça. O modelo de negócios da Santander Consumer Finance
A maior atividade de empréstimos da Santander Consumer Finance era o financiamento de
veículos: o fornecimento de empréstimo para clientes de revendedores de automóveis comprarem
carros (i.e., empréstimo para a compra de carros no varejo), às vezes associado a empréstimo para os
revendedores financiarem seus estoques. (Figura 7 – detalhamento das vendas da SCF por produto.)
Em alguns mercados, a SCF também atendia varejistas, ao financiar crédito para seus clientes (i.e.,
empréstimos duráveis),iii e às vezes para seu próprio estoque.iv Além desses produtos principais e
dependendo do mercado, a SCF fornecia serviços financeiros relacionados: seguro de proteção ao
pagamento, cartões de crédito e débito, cartões de crédito de marca compartilhada (co-branded),
atendimento bancário online, empréstimos pessoais, depósitos, serviços de consolidação de dívidav e
hipotecas. (Figura 8 – portfólio de produtos da SCF por país.)
A abordagem da SCF para o mercado variava de acordo com o produto. Para empréstimos para
bens de consumo duráveis e veículos a varejo, a SCF usava uma abordagem indireta e dependia de
revendedores de automóveis e varejistas – inclusive supermercados, lojas de eletrônicos e joalherias –
para atrair novos clientes e comercializar seu crédito. Essa estratégia de ponto de venda (PDV)
mantinha a SCF distante de consumidores individuais, mas também dava muita ênfase a seus clientes
de PDV. “É muito importante que façamos boas parcerias com revendedores de carros e varejistas.
Em primeiro lugar, é através deles que oferecemos nossos empréstimos de veículos e bens duráveis. É
o revendedor ou varejista que oferece ao cliente nosso empréstimo, não nossa equipe de vendas. Os
clientes de PDV nem sabem que estamos por trás de seus empréstimos”.
Para todos os outros produtos, a SCF tinha uma abordagem direta que dependia de sua própria
equipe de vendas. Sua estratégia primária era vender produtos diretos principalmente para seus
clientes indiretos de empréstimos para veículos e bens duráveis. (Figura 9 – modelo de negócios da
SCF.) A SCF se referia a esse processo como “conversão”: “Depois que o primeiro contato (indireto) é
estabelecido”, disse José Luis Castañeda, antigo Diretor de Análise de Investimentos da SCF,
“começamos a contatar o cliente para oferecer nossos outros produtos”.
A SCF tinha desenvolvido um sistema de aprovação de crédito que podia ser acessado online por
revendedores de automóveis e varejistas. O processo podia funcionar de duas formas. Na primeira,
revendedores inseriam informações sobre o cliente, o carro ou bem durável comprado e o
empréstimo desejado online. A SCF, então, possibilitava que os revendedores vissem em tempo real a
comissão que receberiam com diferentes variações de contratos de empréstimo que eles podiam
acordar com o cliente. Na segunda, a SCF e o revendedor acordavam apenas uma taxa de juros
básica. Se os revendedores assegurassem acordos de empréstimo com taxas de juros acima da básica
definida, eles recebiam a diferença como comissão; se fosse abaixo, pagavam a diferença para a SCF.
Nas duas opções, a SCF pagava a comissão à vista. Isso dava aos revendedores possibilidade de
manipulação. Thomas Hanswillemenke, Diretor da Importer Business & Dealer Care Centers, na
Alemanha, comentou: “Se os clientes finalizarem seus contratos de empréstimo precocemente, nós
arcamos com o prejuízo. Se os revendedores desenvolverem modelos de negócios que incentivam os clientes a pagarem antecipadamente, nós lhe pedimos que parem ou pomos um fim à nossa
colaboração”.
Após os revendedores preencherem os formulários de empréstimo de seus clientes, os dados eram
enviados à SCF para processamento. Tipicamente, uma solicitação de empréstimo individual poderia
ser aprovada ou rejeitada pela SCF em pouco mais de três minutos. Francisco J. Gimeno Jiménez, ex-
Chief Information Officer da SCF, explicou: “A velocidade é crucial no negócio de financiamento de
veículos. Se os revendedores não conseguirem processar suas solicitações rapidamente, os clientes
sairão de sua loja para fazer negócios em outro lugar”.
A conversão dos negócios indiretos em diretos
Em alguns casos de empréstimo para carro ou bens duráveis, o revendedor ou varejista também
oferecia outros produtos complementares, como seguros. No entanto, explicou um gerente de área:
“Os funcionários de revendedores de carros e de varejistas vendem de acordo com seus interesses e
habilidades. Nós fornecemos treinamento, mas os interesses dos negociantes e os do credor nem
sempre estão alinhados. Precisamos de contato face a face com os clientes”. Além disso, os PDV
pediam comissão extra para vender outros produtos que eram mais lucrativos para a SCF. (Figura 10
– lucratividade dos produtos da SCF.) Castañeda comentou:
A concorrência nos negócios de PDV é muito agressiva, com revendedores pedindo sempre
comissões mais altas. É por isso que nossas margens são baixas nesse negócio. Então, após
atingirmos os clientes via PDV e provarmos que são bons clientes, tentamos transformá-los de
cliente indireto em direto propondo nossos outros produtos com margens maiores.
Depois que o cliente assinasse o empréstimo de veículo ou bem durável, a SCF começava a enviar
correspondência promocional sobre outros produtos. O ex-diretor das operações na Alemanha
explicou:
Cada revendedor ou varejista é um multiplicador capaz de nos fornecer até 5.000 tickets de
venda por ano. Através de nossos canais de venda indiretos, asseguramos mais de 100.000
novos clientes por mês. Temos uma cláusula no nosso contrato de empréstimo que pede
permissão para envio de correspondência promocional. Se eles concordarem, enviamos cartas
a cada quatro ou seis semanas para informá-los sobre nossos outros produtos. Enviamos cerca
de 30 milhões de impressos por ano. No passado, preferíamos ter pouco contato com nossos
clientes, pois acreditávamos que isso aumentava os custos. Ficávamos quase aliviados quando
um empréstimo atingia a maturidade. Hoje, vemos o período típico de 60 meses de um
empréstimo para automóvel como uma oportunidade de construir um relacionamento com
nossos clientes.
Segundo um gerente de área, em geral, era fácil decidir que tipo de produto complementar
oferecer aos clientes indiretos. Ele disse: “Por exemplo, se os clientes fazem empréstimos para
comprar uma TV, eles automaticamente se definem como clientes de empréstimo. Seu
comportamento sugere que não teria sentido oferecer a eles produtos de poupança”. Analistas de
dados envolvidos localmente também minavam os dados coletados pelos revendedores e varejistas
para classificar os clientes indiretos em prime (baixo risco), near-prime (médio risco) ou sub-prime (alto
risco).
Na Espanha ou na Alemanha, a SCF também usava sua rede de filiais para converter clientes
indiretos em diretos. O chefe do grupo alemão explicou: “É muito importante sentarmos com clientes em potencial em uma das nossas 81 filiais e estabelecermos um contato face a face entre eles e nossos
vendedores”. Outras ferramentas foram desenvolvidas para ajudar na conversão. Na Alemanha, por
exemplo, a empresa desenvolvera o AutoDispoPlus, um cartão de crédito de marca compartilhada
que oferecia facilidades aos clientes de empréstimos de veículos para a compra de peças, inspeção de
veículos, consertos e seguros, e que também podia ser usado para saque de dinheiro. O cartão era
oferecido como um brinde pelo revendedor aos clientes menos arriscados. Como um gerente
explicou: “O revendedor oferece o cartão aos clientes depois de preencher a solicitação de
empréstimo online. Na primeira vez que o cliente usa o cartão, ele se torna um cliente direto. Nós não
ganhamos muito dinheiro com esse cartão, mas estabelecemos uma ligação. Os revendedores também
veem vantagens em distribuir esse produto”.
As taxas de conversão variavam de acordo com o negócio e o país. “Por exemplo, na Alemanha,
conseguimos converter aproximadamente três em cada 100 clientes de empréstimos para veículos em
clientes diretos. Entre os clientes de bens duráveis, a taxa de conversão é próxima de seis em cada
100”.
Principais concorrentes
Os principais concorrentes da SCF na Europa eram a estadunidense GE Money, a francesa BNP
Paribas (Cetelem) e as divisões de financiamento ao consumidor da Crédit Agricole (Sofinco e
Finaref). (Figura 11 – concorrentes da SCF.) A divisão também concorria com bancos e instituições
financeiras locais e, em alguns países, com a rede de bancos de varejo do próprio Santander. Um ex-
-gerente explicou: ”Nada impede um consumidor britânico de pegar um empréstimo com o Abbey,
um banco que faz parte do grupo Santander, e usar o dinheiro para comprar um carro ao invés de
fazer um financiamento de veículo com a SCF britânica. Da mesma forma, clientes espanhóis podiam
financiar suas compras de automóveis ou através da SCF España, ou de empréstimos de um banco de
varejo do Santander”.
No negócio de financiamento de veículos, a empresa operava paralelamente a cativas de
montadoras – empresas de financiamento geralmente de total propriedade da montadora de veículos
e usada para dar crédito a revendedores para adquirir estoque ou financiar para os clientes (como a
Volkswagen Bank, a GMAC Bank, a FordBank ou a Peugeot Financement). Hanswillemenke
explicou: “No setor automobilístico, as cativas são ferramentas de marketing. Para uma montadora, é
muito caro reduzir a capacidade de produção ou receber de volta um carro não vendido. As cativas,
então, dão incentivos aos revendedores como empréstimos baratos e prêmios de vendas para
aumentar as vendas de carros novos ou de modelos menos procurados”.
Outro gerente de área explicou: “Imagine um revendedor Ford que venda cerca de 500 carros
novos e 5.000 carros usados por ano. Todo ano, a Ford tem que convencer o revendedor a comprar
seus carros novos e tem que criar incentivos. Através de suas cativas, as montadoras podem oferecer
aos revendedores formas de financiamento de estoque bem interessantes”.
Com essa concorrência, o objetivo da SCF não era substituir as cativas, mas ser o segundo
financiador de carros novos depois delas e o primeiro financiador de carros usados. Um gerente de
área explicou: “Encorajamos os revendedores a se beneficiarem ao máximo dos incentivos das
montadoras para financiar seu estoque de novos carros se a oferta for economicamente interessante.
Os revendedores só devem nos procurar depois de ter explorado esses incentivos ou se não estiverem
interessados em adquirir carros novos”. Da mesma forma, a SCF não competia com as cativas nos
negócios de financiamento de carros a varejo. Ele prosseguiu: Nesse negócio, as cativas podem oferecer aos clientes de PDV empréstimos com taxas
baixíssimas. Não podemos concorrem com elas. É um tipo de crédito subsidiado. Ainda assim,
essas ofertas são geralmente limitadas a modelos de carros específicos e pedem que o cliente
pague uma entrada. O revendedor vai apresentar nossa oferta ao cliente que não puder pagar a
entrada ou não gostar daquele modelo específico.
No negócio de carros usados, a SCF concorria diretamente com as cativas. “Os fabricantes de
automóveis têm menos interesse nesse mercado. Aqui, as cativas usam armas semelhantes às nossas”.
Estrutura da SCF
Para ficar mais próxima dos mercados locais, a Santander Consumer Finance tinha adotado uma
estrutura descentralizada. Um gerente esclareceu:
Nós nos aproveitamos da força da diversidade e evitamos um modelo de negócio que
ofereça o mesmo produto idêntico a todos. De uma perspectiva de marketing e preços,
precisamos nos ajustar ao território local. É claro que podemos supervisionar, aconselhar e
fornecer capital e tecnologia de Madri. Mas um fator crítico para o sucesso é ter pessoas que
entendam as necessidades locais. É difícil identificar essas necessidades de Madri.
Um ex-gerente reitera a importância de se concentrar nas necessidades locais:
O crescimento da SCF foi impulsionado por aquisições e joint ventures com empresas locais,
assim, nossas equipes nacionais são compostas por funcionários locais. Não teríamos
conseguido crescer tão depressa se tivéssemos liderado nossas operações locais com espanhóis,
que teriam levado pelo menos um ano para absorver o ambiente e o regulamento locais.
A SCF estava organizada em quatro áreas geográficas, cada uma liderada por um gerente:
Espanha, Portugal, Chile e Itália; Europa Oriental e os países escandinavos, Reino Unido e México;
Alemanha e Áustria; e América do Norte. Ainda assim, as filias locais gozavam de autonomia
considerável.
Cada filial local tinha uma pessoa responsável pelas questões jurídicas para monitorar
regulamentos locais e centros de coleta de dados. Recentemente, a SCF tinha introduzido na maioria
de suas filiais locais um gerente responsável por promover o negócio de seguros. As filiais locais
também eram responsáveis pelo desenvolvimento de produtos. Se um novo produto implicasse
novos riscos, precisaria da aprovação do comitê central. As cobranças eram tratadas diferentemente,
dependendo do cenário: cobranças “leves” eram terceirizadas na Espanha, mas realizadas
internamente na Alemanha e na Rússia; cobranças “pesadas”, para as quais os padrões jurídicos
nacionais diferiam consideravelmente, eram sempre terceirizadas.
Apesar da grande autonomia das filiais locais, algumas funções eram centralizadas: gestão de
riscos, controle de custos, plataforma de TI, monitoramento da satisfação do cliente (i.e., revendedor)
e financiamento. Os bancos de dados com informações de clientes haviam sido parcialmente
centralizados, mas o processo era complicado devido a diferenças entre padrões de privacidade de
dados nacionais. Gimeno lembrou: “Em 2004, a SCF centralizou todas as operações europeias de
centro de dados realocando seus 11 centros para dois novos locais em Madri e Londres. Foi preciso
bastante tempo e muita papelada”. A Diretiva de Privacidade de Dados de 1995 da UE impedia
empresas europeias de enviar dados de clientes para países sem proteção de dados adequada. Isso
dificultava o trabalho dos bancos de dados da SCF na América Latina, nos EUA e na Rússia. Financiamento
Para financiar seus empréstimos, a Santander Consumer Finance contava com diversas fontes,
incluindo dívida privilegiada, notas promissórias, securitização de ativos e depósitos de clientes.
(Figura 12 – fontes de financiamento.) Quando possível, encorajava financiamento de depósitos
locais. Até 2006, os depósitos de clientes de operações bancárias na Alemanha, na Espanha, em
Portugal e na Itália representavam a maior fonte de financiamento da divisão. O Chief Financial
Officer (CFO) da SCF explicou: “O financiamento local é mais barato, pois podemos evitar swaps
cambiais”.
A SCF securitizava ainda grupos de empréstimos para carros, e essa também estava se tornando
uma fonte de financiamento cada vez mais importante para a divisão. Nesse ponto, no entanto, o
mercado europeu continuava fragmentado. O CFO explicou: “Devido a restrições regulamentares,
empréstimos só podem ser securitizados país por país; não temos permissão para fazer securitizações
internacionais, mesmo que isso fosse melhor para nós, pois nos permitiria fazer compartilhamento de
risco (risk pooling) em diferentes países”.
Os escritórios nacionais da SCF também recebiam financiamento do grupo Santander. O CFO
argumentou: “Receber financiamento do grupo dá uma vantagem à SCF sobre seus concorrentes
locais em termos de custos de financiamento. O custo de financiamento seria mais alto para as
operações locais se as filiais não pertencessem ao grupo”. As taxas de juros para as filiais nacionais
eram ajustadas com base em critérios de risco do país e do negócio: se a unidade levava ou não a
marca Santander no nome, o tamanho do mercado em relação ao negócio da SCF, PIB per capita e a
classificação de risco de crédito soberano do país.
Abordagem da SCF para novos países
A ampla cobertura geográfica da SCF permitia que ela distribuísse o risco. Além disso, a SCF
esperava aprender com seus diferentes negócios. San Félix deu o exemplo dos Estados Unidos:
Estamos exportando know-how de nossas operações nos EUA para a Europa. Não só
sabemos como precificar o produto de acordo com o risco do consumidor, uma prática que a
Drive já faz há anos e que a Europa está começando a fazer agora, mas também aprendemos
que o modelo de negócio tem que estar bem alinhado com as necessidades do segmento de
risco que atendemos. Se você construir um negócio com foco num segmento de risco específico
– se você tiver ideias claras sobre sua provável taxa de inadimplência, o número de carros que
recuperará e como os recomercializará –, então você ganha muito dinheiro. Se seu modelo de
negócios não tem sentido, mesmo que você tenha preços altos para seus produtos, você pode
perder muito, mesmo nos Estados Unidos.
A abordagem da SCF era cobrir os principais países europeus em termos de PIB per capita e
população. Castañeda explicou: “A SCF investe em países com grande população ou com altas taxas
de crescimento do PIB per capita (ou com boas expectativas de crescimento). É claro que países que
atendem a esses dois pré-requisitos são melhores, mas a concorrência neles é em geral maior”.
Um antigo gerente observou que a entrada nos países membros da UE não tinha apresentado
grandes dificuldades para a SCF.
No Leste Europeu, crédito é algo novo. A mentalidade deles ainda dita que se você deve algo,
você tem que devolver [...] Além disso, querem ser parte da UE. Eles querem alcançar os outros e ser bons cidadãos. Se você for à Polônia ou à República Tcheca hoje, verá que eles não
são tão ricos quanto os países da Europa Ocidental, mas adotaram uma cultura financeira
semelhante.
No entanto, como o crédito era algo novo em países antes comunistas, algumas instituições não
existiam. Ele continuou: “Instituições tão importantes quanto agências de cobrança não existiam ou
eram menos desenvolvidas. Então, em alguns casos, tínhamos que fazer isso internamente, como, por
exemplo, na Polônia e na Rússia. Mas só nos primeiros anos”.
Esforços para se estabelecer em países fora da UE apresentavam desafios adicionais. Quando o
Santander entrou na Rússia, em 2007, o setor bancário ainda estava em transição. Pelo regulamento
financeiro russo, as autoridades bancárias tinham o direito de revogar a licença de qualquer banco
que tivesse prejuízos por três meses consecutivos. Para um novo credor ao consumidor, essa regra
criava problemas claros, e o Santander escolheu entrar na Rússia como uma firma financeira, em vez
de banco.
Apesar desses desafios, a SCF via a Rússia como um mercado de grande potencial. A maioria dos
russos era proprietária de seu apartamento, após as privatizações pós-comunistas. Os salários ainda
não eram altos, mas a propriedade dava a eles um nível alto de riqueza. E o risco de mutuário parecia
ser baixo.
Um gerente acrescentou: “Cada país europeu apresenta à SCF suas próprias limitações
regulamentares específicas. Temos que ser extremamente flexíveis: não podemos aplicar exatamente
o mesmo modelo em todos os países. No momento de decidir sobre a entrada ou não em um país,
consideramos o que podemos e não podemos fazer e depois definimos que modelo de negócio
aplicar. (Figura 13 – venda de produtos da SCF por país.) Na Alemanha, por exemplo, a SCF tinha
um foco menor em hipotecas. Hanswillemenke explicou: “Hipotecas não são convenientes para nós.
As taxas de juros são baixas. Além disso, elas limitam nossas possibilidades de vender outros
produtos, já que os clientes de hipoteca têm que pagar prestações altas e por muito tempo”.
Olhando para o futuro
O financiamento ao consumidor é um negócio cíclico. Isso é visto nos EUA e na Europa. O negócio de
financiamento passa por altos e baixos. Estamos em um período de baixa. Vemos problemas de liquidez no
mundo todo, as vendas de automóveis estão estáveis ou em queda e, em breve, teremos uma nova diretiva da UE.
Há uma pressão sobre as margens, volumes decrescentes de financiamento e piora do crédito. Mas a SCF vê boas
oportunidades em comparação com os concorrentes nesse ambiente devido ao know-how e por pertencer a um
grupo financeiro grande e sólido.
-- Salarich
Conforme Salarich contemplava o futuro da Santander Consumer Finance, três grandes questões
se colocavam. A primeira lidava com expansão. Novos mercados de crédito ao consumidor estavam
emergindo no mundo todo: deveria o Santander agir para operar nesses novos mercados? Um
gerente da SCF tinha notado tanto a promessa quanto o desafio que esses novos mercados podiam
representar:
Algumas pessoas veem o PIB per capita para entender para onde irá o financiamento ao
consumidor. Eu vejo carros por habitante. No Brasil, a população é quatro vezes maior do que
a da Espanha, mas o número de carros é o mesmo. O crescimento virá de países emergentes como o Brasil, a Índia e a China. [Figura 14 – alguns números.] Mas são muito diferentes dos
países em que atuamos agora. Antes de investir lá, precisamos nos certificar de que nosso
negócio principal é suficientemente forte.
O segundo desafio era a consolidação. Que funções deveriam ser centralizadas para ganhar
eficiências e quais deveriam ser descentralizadas? Um gerente observou:
Inciarte conseguiu encontrar todas essas novas oportunidades e fazer com que a diretoria
do banco as aceitasse. Identificamos quatro áreas que precisam ser melhoradas: financiamento
de estoque, conversão de clientes, cobrança de pagamentos e seguros. A discussão é: como
fazer isso? Devemos criar um departamento central que diga aos gerentes locais o que fazer ou
devemos contratá-los localmente? Alguns países já reclamam da pressão que a matriz exerce
sobre eles. No entanto, os produtos têm êxito quando há alguém dedicado a eles, e temos
muito a aprender sobre o trabalho entre países.
E por fim, Salarich tinha que definir o mix de produtos da SCF. Historicamente, seu ponto forte e
vantagem competitiva residia no negócio de empréstimo para veículos, um negócio de baixo risco,
mas com margens menores. Mas experiências recentes tanto nos Estados Unidos quanto com
empréstimos ao consumidor para bens que não automóveis tinham mostrado potencial de expandir
para negócios de maior retorno. Até que ponto eles deveriam se direcionar mais para empréstimos
pessoais diretos? E poderiam eles aplicar as estratégias de precificação de empréstimos aprendidas
com sua subsidiária dos EUA, a Drive, para mercados automobilísticos europeus? Salarich tinha
quatro meses para decidir.